引导创新的故事
引导创新的故事
五十七艾柯卡与艾伯
我喜欢的一个艾柯卡的故事和克莱斯勒汽车公司重新引进敞篷车的决定有关。
克莱斯勒的总裁艾柯卡有一天在底特律郊区一带开车时，驶过一辆野马牌(Mustang)敞篷车。“那正是克莱斯勒缺乏的，”艾柯卡心想，“一辆敞篷车。”
他回到办公室以后，马上打电话给工程部的主管。“一般来说，生产期要五年。”主管回答，“不过如果赶一点，三年内我们就会有第一辆敞篷车了。”
“你不懂我的意思，”艾柯卡说：“我今天就要！叫人带一辆新车到工厂去，把车顶拿掉，换一个敞篷盖上去。”
结果艾柯卡在当天下班前拿到了那辆改装的车子。一直到周末，他都开着那辆“敞篷车”上路，而且发现看到的人都很喜欢。第二个星期，一辆克莱斯勒的敞篷车就上设计图了。
让我联想起这个故事的，是佛罗里达州米顿市“阿姆斯壮探索”的总工程师艾伯。
艾伯已经好几次听我们在开会时，讨论要发展一种防冻盘管(freeze-resistantcoil)。但是说归说，至今还是只闻楼梯响。 艾伯记得小时候有游泳池的人家，在天冷时会把一块木头放到池里去。当池水结冰，冰块就会将木头挤出，填满原来所占的空间。这个简单的方法可以防止游泳池龟裂。
“我们的盘管何不利用相同的原理？”艾伯想。
像艾柯卡一样，艾伯希望速战速决又不花太多钱。但是问题是，现在佛罗里达是大夏天，很难模拟结冰的情形。这种情况下，艾伯原可向某昂贵的实验室求助，仿照一个冬天的景象。但是他知道这不是惟一的办法。“我只要家用冰箱的冻冻柜就可以了。”
于是艾伯到工厂取了两个相同的盘管，一个保持原样，另一个在里面放了一个橡皮擦，他希望这个橡皮擦能发挥和游泳池里的木头一样的效果。艾伯将两个盘管装满水，将两端焊接密封起来以后，放进冷冻柜去，就上床睡觉了。
隔天早上，艾伯发现没有橡皮擦的盘管裂开了，而另一个依然完好无损。 我想我们不久就会有一个防冻管了。
完美主义的意思是瘫痪。
故事精义
想一个便宜的方法。每一件事几乎都有贵的和便宜的解决方法，但是后者的结果通常比较快揭晓。
不必完美。我们会仅凭艾伯的实验马上投入生产吗？不会，但是起码他证明了这个点子有可取这处。模型不必完美，只要它能使一个构想看起来行得通就可以了。
失败了也无妨。艾伯的主意果真行得通。就算行不通，我们也可以从中学到很多东西，而且既迅速又便宜。
创新就像打棒球。挥棒愈多，打中的愈多。所以尝试的点子愈多，成功的机率就愈大。
五十八一小步
艾伯和林恩两人素未谋面，却有许多共同点。
我们在加工电控部生产的鱼测器(fishfinder)出了点问题。由于棘齿轮的容差太大，必须用很费力的方法才能装上去。而且为了固定
它，还必须在上面盖一个套子，然后用橡皮槌敲紧。这样做不仅很麻烦，而且有损产品品质。
在电控部工作的林恩把这项问题视为一个契机。他用自己的时间，自掏腰包花五块钱美元买了厚纸板和木板，再利用车库中的一些杂志，做了一个能有效装置棘齿轮的压力器。 当然林恩的棘恩压力器并不完美，我们在以后的几年中曾将它一再修改(譬如说，现在我们是用汽缸压棘齿轮)。但是林恩当初的构想却是解决这项问题的原动力。
每一项产品都曾经历过失败的阶段，只是早晚不同。但是宁可早不要晚。
故事精义
以一小步开始。我们称林恩的作法是跨出一小步，以一个便宜、简单的方法来解决问题。一旦这一小步证明有效以后，我们就投下资本改善。
小步不花大钱。这通常是事实。
小的开始较易成功。如果你马上得到成功的快感，你会有乘胜追击、立刻采取下一步骤的欲望。
小的开始较易对杀。投资不大的实验，我
们会比较甘愿放弃。投入愈多，愈不容易承认失败，因为我们害怕投资全部泡汤。
每个人都能。像林恩和艾伯一样，有很多其他员工利用自己的时间和金钱去创新改革，我们的公司也得以持续繁荣和兴盛。只要有自信，每个人都能带来改变。 散播消息。让员工知道你希望他们贡献所长。你可以传讲员工自动自发的故事、拔擢他们，或发五块美元来奖励虽败犹荣的努力。你会得到员工回馈的。
五十九不必从头开始
接下来艾伯的故事传达了我们的一个基本管理理念。我们尽量不将事情复杂化，不把精力一直花在掘新的基本技术上。我们新闻辟的增湿机产品系列就是最好的例子。
采用老技术的500型湿机，适用于连锁性的旅馆、大的办公空间，以及其他需要增湿的大型场地。采用新技术的600型增湿机则可有效的湿润小空间，如医生诊所、牙医候诊室和小公司。
为了制造一种更有效的大型空间增湿机，我们原本可以去开发第三种新技术
，但是我们的工程师凯文有一种更好的办法。他要装配工艾瑞克将一台600型的电子零件取出，装在一台拆开的500型机种里。这只是一个起点，后来我们不断改良这个混合体，直到它拥有客户所要求的各项功能为止。这个新机种经过产品工程师大卫的测试，证明了它符合我们的安全品质标准。我们现在一共拥有三种完全不同的增湿机。
愈简单愈好。 故事精义
何必浪费时间？何必为了解决问题而花时间去开发新方法？一遇到新状况时，首先要问：“我们能不能改造现有的东西来达到这个目的？”
将研究发展金移作他用。譬如，将原来花在创新技术的钱，拿来改良生产程序。
三个(或更多)臭皮匠胜这一个诸葛亮。就像凯文、大卫和艾瑞克合力创造新的增湿机一样。这句话用在改造旧产品，达成新目的上面特别有用。每一个人(包括业务、行销、会计、工程、制造和采购)都应该为产品的改造而努力。
六十创新就是简单
汤玛斯录用工程师有他独特的一套。他往往拿一个电灯泡给应征者，问他：“这个灯泡能装多少水？” 这个问题的答案可以用两种方法得到。第一个方法是用度量器测量灯泡的各个角度(以灯泡的形状来讲，并不容易)。得到数据以后，再计算灯泡的表面积，整个过程费时二十分钟。
第二个方法是将灯泡装满水，然后把水倒在量杯里。这样大约只需一人分钟。
对于选择第一个方法，根据理论量的应征者，我们会很有礼貌的谢谢他们拨冗前来，然后恭送他们出门。如果你选择的是第二个方法，你会听到汤玛斯说：“你被录取了！”
既然可以动手，何必猜呢？
故事精义
度了包准你喜欢。理论、假设和推理鲜少是很精确的。实地动手试不但既快又准，而且有趣。
不要忘记原则：简单而不科学。
将“传统方法”倒过来。一个确保创意的方法是找出解决某项问题的“传统方法”，然后反其道而行就对了。
想雇用创新头脑的人吗？发明一个你自己的“汤姆斯测验”。 六十一废物利用
“阿姆斯壮机器工厂”的品管部经理霍伯从不将产品随意报废，他不喜欢看到一个零件只因作得不好就去丢掉。这点霍伯并不特别，因为我们所有的经理都对我们仅仅02%的报废率深感骄傲。为了维持这种水准，报废率一直是我们每星期四生产会议上的一项议题。
但是在前不久的会议上，霍伯却有点沮丧。
“你们知道昨天我在报废箱里看到什么吗？”他说：“一个上面有钻孔超出正常量三倍的铸品。我们的技师怎么会有这种失误？”
机器部门的工头道格有很充分的理由。
“我们的新机器可以利用电脑来调整钻孔的位置，但是你知道，旧机器没办法这样做。所以放进旧机器的第一块铸品通常是测试用的，用来调整钻孔的位置和大小。”道格回答。
“但是测试之后，我们并没有把它丢掉，我们还用它来调整其他旧机器。这就是为什么你会看到那么
多钻孔的原因。”
霍伯对这项答覆十分满意。 改革有的时候只是以更有效率的新方法来执行一项旧工作。人要不断的学习新东西。
故事精义
每个人都能改革。你不需要创造出一个新的产品部门来开发新产品。每一个人都有能力想点新花样，把构想付诸实行。
和别人分享。创新的点子要付诸行动才有价值，新构想也要让别人知道才有意义。你可以和同事分享你的主意，或将它贴在布告栏上，甚至用故事的形态和别人分享。